Un inizio che non ha bisogno di essere raccontato due volte.
Nel racconto di Devis Cason non esiste un vero punto di partenza. Esiste una continuità che precede la scelta, che si insinua nelle abitudini e si consolida molto prima che qualcuno la chiami impresa.
Il 2005 è una data, ma non è un’origine. Si laurea il mercoledì, il venerdì è già in azienda. Non c’è transizione, non c’è distanza tra formazione e lavoro. C’è un ingresso diretto, quasi inevitabile, dentro qualcosa che era già stato assimilato negli anni precedenti.
L’azienda non è mai stata un habitat estraneo. Cason racconta di averla respirata fin da bambino, nei banchi di montaggio della prima attività del padre, tra componenti, ritmi operativi, persone che lavoravano: un ambiente che che si assorbe lentamente come i primi raggi del sole all’alba.
È lì che nasce una familiarità che non richiede decisioni formali.
Una genealogia che passa per trasfusione di saperi, non per classici ruoli.
La storia imprenditoriale che lo riguarda non è isolata. Si inserisce in un contesto più ampio, quello che lui stesso riconduce a una matrice territoriale precisa: una concentrazione di imprese legate al mondo della luce per lo spettacolo, nate da un’esperienza originaria e sviluppatesi nel tempo.
Una filiera costruita prima ancora di essere nominata, che ha generato competenze, aziende, continuità. Teclumen si colloca dentro questa traiettoria come una naturale conseguenza.
Accanto a questo percorso, Cason ne sviluppa un altro, parallelo. Negli anni universitari avvia una seconda attività con alcuni soci. Due esperienze che convivono, due modalità diverse di fare impresa: da un lato la continuità familiare, dall’altro la costruzione autonoma.
Non le contrappone. Le tiene a braccetto.
Fare impresa come scelta quotidiana.
Quando parla del proprio lavoro, Cason evita qualsiasi forma di distanza.
Non lo descrive come un peso, né come un dovere. Usa un termine che, nel contesto imprenditoriale, rischia spesso di essere banalizzato: divertimento. Non nel senso leggero del termine, ma come adesione piena a ciò che si fa. Il lavoro, per lui, coincide con una forma di coinvolgimento che elimina la separazione tra obbligo e scelta.
Questo non attenua la complessità del ruolo. Al contrario, la rende più evidente. Fare impresa oggi, osserva, significa operare in un contesto che cambia con una velocità che non ha precedenti recenti. I cicli non sono più decennali, ma si comprimono, si sovrappongono.
Non introduce un confronto nostalgico con il passato. Non sostiene che fosse più facile o più difficile. Sottolinea una differenza: le condizioni sono cambiate, e vanno lette per quello che sono.
L’ingresso: costruire un ruolo dove esiste già una storia.
Una delle difficoltà più nette emerge nel momento in cui si inserisce in azienda. Non si tratta di apprendere un mestiere, ma di costruire una posizione all’interno di una struttura già esistente.
“Il figlio di” non è solo un’etichetta, ma una condizione che modifica le aspettative, i rapporti, la libertà di giudizio degli altri. Non tutti sono disposti a esprimersi con la stessa chiarezza nei confronti di chi porta un cognome riconoscibile.
Devis non aggira il tema e lo affronta come un passaggio necessario, dimostrando di saper fare, costruire credibilità, assumersi responsabilità. È un processo che richiede tempo e che non può essere accelerato.
La difficoltà come condizione di crescita.
Nel suo racconto non mancano i momenti complessi. Non li elenca, non li amplifica: li considera parte integrante del percorso.
Le fasi difficili non sono un’anomalia, ma una componente strutturale dell’impresa. Servono a dare senso alle fasi più favorevoli. Senza una salita, osserva, la discesa non ha valore.
Ciò che fa la differenza non è la presenza delle difficoltà, ma il modo in cui vengono affrontate.
Il contesto, in questo, è determinante. Le persone che circondano l’imprenditore incidono in modo diretto sulla capacità di attraversare questi passaggi.
Le persone: una ricerca che non si conclude.
Se dovesse rivedere il proprio percorso formativo, Cason sceglierebbe un’altra strada. Non più ingegneria, ma psicologia.
Non è una provocazione. È una constatazione. Guidare un’impresa oggi significa lavorare sulle persone: comprenderle, motivarle, collocarle nel ruolo più adatto. Non esiste organizzazione che funzioni senza questa attenzione.
Richiama una frase della nonna, che utilizza come riferimento costante: “Non si finisce mai di conoscere una persona, nemmeno dopo aver condiviso un lungo tratto di strada”. Un’immagine che restituisce la misura di una complessità che non può essere ridotta a schemi.
Ascoltare, delegare, lasciare andare.
Nel tempo, individua alcune condizioni necessarie per far funzionare un’organizzazione.
L’ascolto, prima di tutto. Poi la capacità di delegare, di insegnare, e infine di lasciare spazio.
Le persone capaci devono avere la possibilità di crescere, anche oltre il proprio leader. Questo implica una revisione continua del proprio ruolo che non è adatto per trattenere, non per controllare ogni passaggio, ma serve a costruire un sistema che possa funzionare anche in assenza di chi lo guida.
La continuità: oltre il cognome, oltre la presenza.
Che l’impresa non si esaurisca con chi l’ha guidata in una determinata fase. Che l’idea trovi una forma di continuità, indipendentemente da chi la porterà avanti.
Convivenza generazionale: il tempo lungo dell’impresa familiare.
Devis insiste su un punto spesso trascurato: il passaggio generazionale non è un evento, ma un processo e prima del “passaggio” esiste una convivenza.
Nel suo caso, questa convivenza con il padre è ancora in atto. Una fase lunga, costruita su un equilibrio tra ruoli, su un rispetto reciproco che non elimina le differenze ma le rende gestibili.
È una dinamica che caratterizza gran parte delle imprese italiane, dove famiglia e azienda tendono a coincidere. Un modello che presenta criticità evidenti, ma che continua a rappresentare una delle strutture portanti del tessuto produttivo.
Territorio, impresa, formazione: una relazione necessaria.
Nel definire il ruolo dell’imprenditore oggi, Cason introduce un elemento ulteriore: il rapporto con il territorio.
Un’impresa non può limitarsi a operare sul mercato, perché ha il compito di restituire, contribuire, rendersi parte attiva del contesto in cui esiste, anche quando il mercato di riferimento è globale.
Non si tratta di una scelta strategica in senso stretto, ma un modo di intendere l’impresa come soggetto che partecipa alla costruzione di un equilibrio più ampio, insieme al sistema formativo e alla comunità.
Richiama, a questo proposito, la figura di Adriano Olivetti come esempio di una visione che ha saputo tenere insieme impresa, territorio e persone in modo coerente.
Ciò che resta: non fermarsi mai.
Alla fine del percorso, la domanda si riduce a una verifica essenziale.
La riuscita di un imprenditore, suggerisce Cason, si misura nella capacità di costruire qualcosa che possa continuare a funzionare senza la sua presenza diretta. Tutto ciò significa aver costruito un sistema, aver formato persone, aver distribuito responsabilità.
In questo senso, la vera sfida non è crescere, ma rendersi progressivamente non indispensabili.
Ciò che resta: non fermarsi mai Se dovesse lasciare una traccia, Cason la definisce in modo semplice: non arrendersi, continuare a essere curiosi, mettersi in discussione. Rifiutare la frase “abbiamo sempre fatto così” come pratica quotidiana. Ogni abitudine consolidata diventa, in questa prospettiva, un punto da interrogare. È un approccio che richiede energia, attenzione, disponibilità al cambiamento ma è, probabilmente, l’unica che consente a un’impresa di attraversare il tempo senza limitarsi a ripetere se stessa.
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